Cuando se hace necesario cubrir un puesto por encima del primer nivel operativo, muchas organizaciones tienen la política de privilegiar a los candidatos internos con respecto a los externos, provenientes del mercado de trabajo. Esta es una buena política, que hace un mejor aprovechamiento del talento existente y que genera reconocimiento entre las personas que ya están trabajando.

Se plantean entonces las cuestiones de si efectivamente existen candidatos internos para la posición, y si es así cuáles son los que están en mejores condiciones de desempeñar el puesto.

Respecto a esta decisión, la Teoría de la Organización Requerida ofrece dos recomendaciones precisas:

Con respecto a los criterios de evaluación de candidatos, utilizar el método de los tres factores:

1. Potencial, o capacidad potencial actual.
2. Conocimientos, habilidades y experiencia requeridos para ejercer el puesto.
3. Compromiso personal del candidato con las tareas propias del puesto.

Con respecto a la evaluación del grado de cumplimiento de cada uno de estos tres factores: hacer un uso correcto del buen juicio gerencial por parte de personas que conocen a los candidatos y que saben cómo trabajan. Desalentamos la utilización de especialistas externos en este caso, a diferencia de lo que recomendamos para postulantes externos.

Es muy frecuente en estos casos que las personas responsables por la selección deseen apoyarse en evaluaciones de expertos externos. Suelen alegar que su propia gente no está en condiciones de evaluar correctamente, que prefieren tener evaluaciones “objetivas", y otras razones.

En realidad, cuando hay gerentes que han compartido el ambiente de trabajo con los candidatos, siempre existe información válida para hacer la selección. De hecho, esta información es más válida y precisa que la que puede ofrecer un experto externo.

Es cierto, por otra parte, que con frecuencia esta información está, pero no es utilizable. Esto se debe a que los evaluadores no tienen formas precisas y mutuamente comparables de expresar sus evaluaciones, o bien a estructuras o sistemas inadecuados. Este es uno de los problemas en los que podemos ser de ayuda.

En rigor, nuestra acción no está dirigida a hacer la selección interna como tal, sino a crear las condiciones para que esta decisión se pueda tomar correctamente. Cuando esto se ha hecho una vez, el sistema de selección interna queda instalado para su uso en lo sucesivo.

La fases de nuestra tarea son:

ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO

• Uso del la información disponible sobre la misión del puesto, el perfil de competencias requeridas y las relaciones jerárquicas e interfuncionales con otros roles.
• Determinación del nivel de trabajo por el método del Alcance-Temporal de la Discreción.

OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE CANDIDATOS INTERNOS

• Evaluación del potencial de candidatos internos.
• Uso de fuentes de información interna sobre conocimientos, habilidades, experiencia y circunstancias particulares de los candidatos.

LA ESTRUCTURA DE DECISIÓN

• Definición de respondibilidades y autoridades del gerente indirecto, del gerente del gerente y del sector de Recursos Humanos en el proceso de selección.

Quiero saber cómo se hace la evaluación del potencial de la gente que ya está trabajando en la organización.
Quiero saber cómo se mide el nivel de trabajo de los puestos.