Todas las organizaciones de trabajo tienen la necesidad forzosa de ponderar de algún modo los niveles de trabajo relativos de los distintos puestos que la integran. El motivo fundamental es la administración de las remuneraciones.

Es de sentido común que a mayor nivel de responsabilidad corresponde una remuneración más alta. Sobre esto existe un consenso casi universal, si bien hay también grandes tensiones acerca de los diferenciales de remuneración.

En las firmas pequeñas, la ponderación del “peso" de los puestos es informal, y resulta del sentido común del propietario o gerente general, quien toma en cuenta el nivel de sueldos en el mercado de trabajo y decide sobre las remuneraciones. En las organizaciones más grandes y complejas, el sentido común muestra agudamente sus limitaciones. Es difícil incluir en un sistema de remuneraciones común a puestos de muy distinta especialidad, manejo de recursos, impacto sobre resultados y otros factores.

A lo largo del tiempo han existido numerosos sistemas para evaluar puestos de trabajo. Casi todos ellos se basan sobre la definición de factores propios del puesto (formación requerida, magnitud de problemas a resolver, recursos a cargo, impacto de las decisiones sobre resultados, y muchos otros.) Estos factores son evaluados por personas que conocen el puesto en cuestión, y a través de procesos de complejidad variable se llega a un valor que debe reflejar el nivel de puesto.

En nuestra práctica utilizamos el método del Alcance-Temporal de la Discreción. Este es un método que no descansa sobre la determinación y evaluación de factores, sino sobre el descubrimiento empírico que hay una propiedad de los puestos de trabajo que correlaciona fuertemente con el nivel de responsabilidad sentido: el tiempo previsto de finalización de la tarea más larga del puesto.

Este método fue descubierto y perfeccionado por el Dr. Elliott Jaques a partir de la década de 1950. En busca de un método válido y confiable para asignar remuneraciones diferenciales equitativas a puestos con distintos niveles de responsabilidad, Jaques realizó el descubrimiento del Alcance-Temporal de la Discreción (Time-Span of Discretion). En uno de sus últimos libros destacó a este descubrimiento como “el más importante de mi vida". Este método permite medir el nivel de trabajo de cualquier puesto dado con rigor objetivo.

En pocas palabras, consiste en lo siguiente. En el pensamiento de Jaques, todo trabajo es decisión constante, aún el que a primera vista es completamente pautado y rutinario. Discreción es el proceso interno del sujeto que trabaja, que corresponde a la decisión, acción irrevocable de modificación del mundo externo.

Al iniciar cualquier tarea, la persona que trabaja enfrenta cierto grado de ambigüedad respecto a los resultados que logrará al terminarla. Esta ambigüedad se disipa sólo al concluir la tarea. Toda persona que inicia una tarea anticipa necesariamente el tiempo que le llevará terminarla. Este es el tiempo previsto de finalización de la tarea.

En una organización de trabajo, normalmente las personas tienen varias tareas entre manos al mismo tiempo, con tiempos previstos de terminación variables. El descubrimiento del Alcance-Temporal de la Discreción es que existe una fuerte correlación entre el tiempo de terminación previsto de la tarea más larga y el nivel de trabajo del puesto.

Para medir el nivel de trabajo de un puesto en una organización, nuestro especialista mantiene una entrevista con el gerente de tal puesto. Mediante una secuencia estructurada de preguntas, averigua la duración prevista de la tarea más larga que debe asignar al ocupante del puesto. Esta es la medida del nivel de trabajo del puesto, que se expresa en unidades temporales (días, semanas, meses, años, décadas.)

Esta no es una evaluación del puesto, sino una medición objetiva, inmune al contenido del trabajo que se realiza en el puesto, a los recursos que maneja, a la formación requerida al ocupante y a otros factores frecuentemente utilizados por otros métodos de evaluación de puestos.

Un caso ilustrativo es el de la evaluación de puestos de especialistas de alto nivel. En los métodos basados sobre factores, estos puestos suelen recibir evaluaciones relativamente bajas como consecuencia de su poco manejo directo de recursos humanos y materiales. Con el método del A-T, por el contrario, son medidos en el nivel que les corresponde.

Desde el punto de vista de la instalación de sistemas requeridos en las organizaciones, la medición de puestos mediante el A-T permite varias aplicaciones de gran valor:

1. Diseño requerido de estructuras. En un proceso típico de consultoría para mejorar organizaciones la medición de una muestra de puestos de trabajo es uno de los primeros pasos. La información resultante permite diseñar mejoras de estructura que aumentan la eficacia y ayudan a consolidar el liderazgo, y que casi siempre representan un costo teórico sensiblemente menor al actual. Ver páginas DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL, ALINEAMIENTO DE ESTRUCTURAS ORGÁNICAS CON LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN Y DESARROLLO DEL LIDERAZGO.
2. Remuneraciones. Permite remunerar a los empleados según su nivel de trabajo. La página SISTEMAS DE REMUNERACIONES EQUITATIVOS explica la instalación y funcionamiento de este sistema.
3. Evaluación del potencial individual. Tomando a puestos medidos como referencia es posible crear un código para que los gerentes que actúan como evaluadores expresen sus juicios de modo válido, confiable y en un código utilizable en la organización íntegra. Ver página EVALUACIÓN DEL POTENCIAL INDIVIDUAL.
4. Selección interna. Si el puesto a cubrir por selección interna ha sido medido, se sabe cuál es el potencial individual requerido para los candidatos. Este es el primer criterio de inclusión o de exclusión en la selección interna. Ver página SELECCIÓN DE CANDIDATOS INTERNOS A PUESTOS DE ESTRUCTURA.
5. Selección externa. La consideración es similar a la de la selección interna, si bien el método recomendado para evaluar el potencial de los postulantes es distinto. Ver página RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE CANDIDATOS EXTERNOS PARA CUBRIR PUESTOS DE ESTRUCTURA.
6. Definición de cuadros de reemplazo. Al igual que en los dos puntos anteriores, el conocimiento del nivel de trabajo de puesto permite saber el primer requisito para los candidatos a cuadros de reemplazo: su capacidad potencial actual. Ver página DEFINICIÓN DE CUADROS DE REEMPLAZO.
7. Planificación de carreras. Este sistema tiene la finalidad de asegurar la cobertura de posiciones de alto nivel de trabajo, o de fuerte especialización, en el futuro. Como en los casos anteriores, el conocimiento del nivel de trabajo de estos puestos es el primer criterio de designación de candidatos.

En este caso se utilizan las curvas de maduración del potencial, que permiten determinar qué potencial deben tener hoy los candidatos para estar a la altura de los puestos planificados en el futuro. Ver página PLANIFICACIÓN DE CARRERAS.

Además de hacer mediciones de puestos, nuestro estudio presta servicios de entrenamiento de agentes internos para realizar esta función. También brindamos seminarios educativos sobre evaluación y medición de puestos de trabajo. Ver página SERVICIOS DE EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN.

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