Normalmente, se emprende una tarea de diagnóstico organizacional cuando una organización tiene problemas actuales, o bien necesidades de cambio para desafíos que se anticipan, y no hay completa claridad sobre cuáles son los problemas y cómo resolverlos.

Un diagnóstico organizacional debe servir para desarrollar hipótesis fundamentadas sobre la organización y sus problemas, que sirvan como base para tomar acciones realistas conducentes a resultados deseados.

Es frecuente en este campo que se denomine "diagnóstico" a lo que no pasa de ser una mera recopilación de opiniones y de actitudes de la gente. Esto se debe a la falta de una teoría explicativa sobre el funcionamiento de las organizaciones. Las acciones que se toman sobre esta base tienen en el mejor de los casos un efecto favorable sólo transitorio. (Por ejemplo: si el "diagnóstico" revela que hay "mala comunicación interna", responder con boletines internos, carteleras, desayunos con directivos, etc.)

Un verdadero diagnóstico supone tres elementos: síntomas, signos y teoría. "Síntomas" son aquellos aspectos que causan preocupación porque se los siente como disfuncionales o perturbadores. "Signos" son los datos que busca quien realiza el diagnóstico sobre la base de hipótesis preliminares que le permite hacer la teoría con la que opera. Por ejemplo:

El director de un departamento de servicios se queja de que uno de sus gerentes subordinados es reacio a seguir sus directivas. Tiene reacciones cortantes y la tendencia a tomar atribuciones que a juicio de su jefe son excesivas (síntoma). Este director sugiere que su subordinado tome "coaching" externo para limar sus "aristas difíciles."

El profesional que hace el diagnóstico realiza mediciones de varios puestos de esta unidad, entre ellos los que ocupan las dos personas involucradas. Encuentra que ambos puestos están en estrato IV (signos, sobre la base de la teoría de los estratos naturales de trabajo; más información al pie de esta página). Esto configura la situación denominada compresión de roles. Significa que se propicia la situación en que el subordinado, al tratar de aplicar su capacidad actual a pleno, siente a la intervención de su jefe como una intrusión y una interferencia. El jefe, como en este caso, siente que su subordinado no lo respeta. Se crean condiciones para la pérdida de confianza y el recelo mutuo. Todo esto por motivos ajenos a la personalidad de los involucrados: se trata del diseño de la estructura y de la asignación de personas a puestos.

La acción propuesta es cambiar la estructura, creando más puestos subordinados en el estrato III y distribuyendo entre ellos las funciones que tenían los puestos IV subordinados. De este modo, el gerente del departamento puede agregar valor genuinamente al trabajo de su gente, y se promueve la colaboración y la confianza. En cuanto al gerente "díscolo", se debe hacer el intento de aprovechar su capacidad de estrato IV en otra parte de la organización. Esta es una solución permanente.

Una característica saliente del diagnóstico realizado según la Teoría de la Organización Requerida es su extremada economía. Siempre es necesario conocer la estrategia de la organización (ya sea explícita o implícita), y el modo como crea el valor que entrega a la comunidad. En cuanto al diagnóstico en sí, normalmente basta con tomar mediciones de una muestra de puestos seleccionados, estudiar las autoridades y responsabilidades entre sectores y entre roles, y conocer los sistemas de evaluación del desempeño y de compensaciones.

Esta etapa culmina con un informe escrito que entregamos al cliente, y que analizamos con él en reuniones personales. Al finalizar, el destinatario de la tarea de consultoría queda con una comprensión clara de los problemas y limitaciones que padece, y de las alternativas de acción para superarlos.

Si el cliente decide ir adelante, a esta etapa sigue un proceso de cambio planificado.

¿Cómo es un proceso de cambio típico basado sobre la Teoría de la Organización Requerida?
Deseo más información sobre qué es potencial de estrato III, IV, etc.
Deseo ver una descripción de los estratos naturales de trabajo.
Volver a página SERVICIOS DE CONSULTORÍA
Ir a PAGINA DE INICIO